19. Profissões jurídicas: Advocacia (III)

Na postagem anterior, apresentamos os espaços de atuação do advogado (departamentos jurídicos e escritórios), tratando brevemente de questões como o aumento de tamanho de escritórios ligados ao contencioso de massa, o elevado número de não-sócios nos maiores escritórios e a inadequação da estrutura atual da advocacia, monopolizada pela OAB, para o atendimento lucrativo do cliente individual pessoa física. Nesta postagem, refletiremos sobre o modo tradicional de atuar do advogado e as pressões exercidas sobre ele.

Primeiro, devemos salientar que o advogado é um intermediário. De um lado, está o cliente que deseja praticar um ato, evitar ou resolver um conflito; do outro lado, está o responsável pelo conflito ou o Estado, que garantirá a validade do ato ou resolverá o conflito.

Como um intermediário, sua presença sempre exige justificativa, não podendo ser pressuposta. O cliente pode praticar o ato sozinho, pode resolver ou evitar um conflito negociando, pode pedir diretamente o amparo do Estado para a resolução do conflito. Mas, por alguma razão, não consegue agir e procura o advogado. Qual seria essa razão?

O advogado apresenta-se como profundo conhecedor da legislação estatal e dos procedimentos, principalmente judiciais, para evitar ou resolver conflitos. Seu grande trunfo é o grau de segurança das medidas que pode adotar, sendo as mais seguras dentro da sociedade. Se há a necessidade de o cliente praticar o ato, o advogado vende a certeza de que esse ato será válido e não poderá ser desfeito futuramente; se há a necessidade de o cliente resolver um conflito, o advogado vende a certeza de que a decisão que obterá, independentemente de seu conteúdo, será definitiva, não podendo ser alterada por outra autoridade ou instância.

Como o advogado sempre trabalhou em um ambiente de monopólio profissional, pôde dar-se ao luxo de vender apenas a segurança de sua atividade, sem preocupar-se com outras qualidades. Com o controle profissional sobre o conhecimento exigido para sua atividade, o advogado podia dar-se ao luxo de falar uma linguagem não compreendida pelo cliente, preocupando-se apenas em traduzir aquilo o que reputasse conveniente. Com o controle profissional sobre os padrões de atuação, sobre os procedimentos a serem adotados, o advogado podia escolher autonomamente as medidas adotáveis e dar poucas satisfações ao cliente.

Por perceber que não era capaz de chegar ao conhecimento e a compreender os procedimentos adotados pelo advogado, o cliente contentava-se com as poucas informações prestadas por ele, não tendo condições de efetivamente avaliar e controlar seus atos. Assim, a definição do preço do serviço estava nas mãos do advogado, bem como uma estimativa quanto ao tempo necessário para sua realização.

Nessas condições, o profissional podia pouco se preocupar com aspectos ligados à gestão e à eficiência de sua atuação, negligenciando técnicas básicas de administração e, por vezes, aspectos como a comunicação com o cliente ou a produtividade de seu escritório. Sua forma tradicional de gerir o escritório consistia em distribuir clientes a seus advogados, que se responsabilizavam, sozinhos ou com suas equipes, pela prática de todos os atos ligados àquele cliente.

A equação usual era: um cliente + atos e procedimentos = um advogado responsável e sua equipe. A gestão desses atos e procedimentos era feita de modo artesanal, com uso superficial de tecnologia da informação, no geral limitada a uma planilha e um editor de textos. No máximo, o advogado mantinha um banco de modelos elaborados a partir de casos anteriores, mas fazia questão de dizer que “começava cada petição de uma página em branco”.

Alguns estudiosos (SUSSKIND, TROTTER) convergem ao apontar três forças que pressionam por mudanças nesse modo de trabalhar:

  1. Necessidade de mais eficiência: parece haver uma convergência pela redução de custos da advocacia e aumento de produtividade no mercado internacional. Essas pressões ocorreriam, num primeiro nível, dentro dos departamentos jurídicos das empresas e extrapolariam seus limites ao atingir os escritórios contratados por essas empresas. Segundo SUSSKIND, tratar-se-ia da pressão do “mais por menos”, ou seja, o advogado é cada vez mais exigido e menos remunerado. Seu resultado imediato seria a necessidade de os escritórios adotarem práticas de gestão mais avançadas, modificando o modelo artesanal de atuação;
  2. Aumento de competição: em vários níveis a zona de conforto gerada pelo monopólio profissional é ameaçada pela competição. Internamente, há mais advogados nacionais no mercado, aumentando a oferta e, naturalmente, exigindo uma diferenciação mais refinada entre eles para conquistar os clientes. Há, ainda, dentro do mercado jurídico, a competição crescente de escritórios de advocacia internacionais que penetram nos diversos mercados nacionais e desestabilizam suas relações internas. Por fim, as fronteiras entre o jurídico monopolizado pela advocacia e o não monopolizado são cada vez mais questionadas pela possibilidade de leigos e profissionais de outras áreas desenvolverem atividades de prevenção e resolução de conflitos;
  3. Mudanças tecnológicas: inovações trazidas pela internet e pelas TIs (tecnologias de informação) permitem que os conhecimentos necessários para o desenvolvimento das atividades tradicionais da advocacia estejam cada vez mais disponíveis gratuitamente a todos, tornando obsoletos os procedimentos praticados pelos advogados e, no limite, pelos próprios judiciários. Por um lado, torna-se fácil saber o que faz um advogado, qual a duração média de seu trabalho e qual seu valor real, dando ao cliente um potencial de controle antes pertencente ao profissional.

Essas forças, deixemos claro, ameaçam a atuação artesanal e improdutiva do advogado, exigindo uma mudança de postura ao gerir o caso de seu cliente; ameaçam, ainda, a postura cômoda de o advogado vender serviços preocupado apenas com a segurança da medida, devendo, assim, incorporar outras qualidades a seus procedimentos; por fim, ameaçam o controle sobre o conhecimento que, no limite, deixa de ser especializado para tornar-se comum, potencialmente inviabilizando a continuidade do projeto profissional nos termos atuais.

Nos Estados Unidos, como citado na postagem anterior, as pressões acima descritas levam os departamentos jurídicos a uma atuação mais preventiva e a uma gestão diferenciada dos trabalhos rotineiros e repetitivos. No primeiro caso, a palavra de ordem é gerenciamento de riscos, que pode ser feita por meio de auditorias, checagens e padronização de documentos. No segundo caso, alguns departamentos jurídicos crescem para resolver internamente litígios menos complexos e rotineiros. Além disso, contratam bons advogados para trabalhar pela metade do preço de um grande escritório. Por fim, há departamentos jurídicos transferindo alguns trabalhos para call centers ou para departamentos em regiões nas quais a mão-de-obra é mais barata.

SUSSKIND descreve cinco modelos de prestação de serviços jurídicos:

  1. Artesanal: é aquele serviço tradicional, “feito a mão”, no qual cada cliente é tratado individualmente, havendo encontros “um a um” com o advogado. Os documentos e as petições são feitos sob medida para as necessidades específicas do cliente e a prestação do serviço é presencial e personalizado;
  2. Padronizado: em determinadas situações, o serviço artesanal começa a se padronizar, a virar rotina. Isso pode ocorrer pela padronização de procedimentos, com o reaproveitamento de um método que funcionou com um cliente para o outro, muitas vezes via checklists. Mas também ocorre a padronização de conteúdo, quando partes de um documento ou de uma petição são reutilizadas, transformando-se em modelos para a elaboração de novos. A padronização ainda seria baseada no papel, com prestação pessoal e contato direto entre advogado e cliente;
  3. Sistematizado: a padronização é levada a um novo patamar quando são desenvolvidos sistemas que passam a conduzir o trabalho do profissional, permitindo, por exemplo, a produção de documentos ou petições mediante o preenchimento digital de formulários. Nesse caso, há a possibilidade de a prestação ocorrer pela internet, havendo um controle pelo cliente e a visão do fluxo da atividade;
  4. “Empacotado”: uma série de sistemas são fundidos e oferecidos ao cliente. Esses sistemas compõem um serviço jurídico pré-moldado que é instalado em sua própria empresa, permitindo que seus funcionários preencham formulários e usem os modelos para praticarem os atos necessários. O escritório disponibiliza serviços online que podem complementar o “pacote” vendido;
  5. Comoditizado: nessa fase, as atividades do serviço jurídico tradicional, em determinado ramo, tornam-se tão banais, que uma quantidade enorme de fontes as disponibilizam online no mercado, em patamares de qualidade razoáveis. A concorrência entre essas fontes barateia o preço do serviço que, no limite, torna-se gratuito, inviabilizando sua exploração comercial.

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